8 pratiques managériales essentielles quand on prend un poste de manager
Vous prenez un poste de manager pour la première fois et vous vous demandez quels sont les "fondamentaux" dont on entend souvent parler ? Par où commencer ? Vous êtes déjà dans le rôle et vous souhaiteriez faire un "état des lieux" de ce que vous faites ? Voici un rapide tour d'horizon de ce qui me semble être le "minimum" à mettre en place pour se donner toutes les chances de réussir et de se sentir à l’aise dans son rôle de manager.
1. Faire des entretiens individuels ou "one to one"
Rencontrer chaque membre de son équipe de manière régulière est indispensable. Bien sûr au-delà de 7 ou 8 collaborateurs en direct cela devient compliqué.
Les erreurs les plus courantes à éviter : ne pas faire de point individuel du tout ou les faire de manière très irrégulière ; les annuler au dernier moment sous prétexte d'un autre rendez-vous ou projet prioritaire ; faire un monologue ; convenir de quelque chose en entretien et ne pas le suivre/faire sans même en reparler.
Comment faire ? A vous de décider quelle est la bonne fréquence (1 fois par semaine, tous les 15 jours …) et la bonne durée (la moyenne est de 30 minutes). Définissez à quoi va servir ce point. Par exemple, au début de votre prise de poste : créer du lien, comprendre le fonctionnement de chacun, organiser et suivre le travail, donner du feed back et en recueillir... L'entretien est plus efficace quand chacun réfléchit, en amont, aux sujets qu'il/elle souhaite aborder. Vous pouvez définir un "agenda type" ou décider, ensemble, au début de chaque point des thèmes que vous souhaitez aborder (suivi de l'activité, actualité, problème, blocage, charge de travail, réussite, idées d'amélioration...). Enfin, au-delà des sujets purement opérationnels, cela vous permet aussi de voir comment chaque personne se sent dans son poste et dans l'entreprise, d'identifier et d'échanger sur des préoccupations que vous n'auriez peut-être pas détectées sinon. Globalement cela crée une relation individuelle de qualité et de confiance (si tout se passe bien évidemment !).
2. Analyser les motivations professionnelles
Nous sommes tous différents et la motivation est un formidable levier positif de performance. Mais savez-vous ce qui motive réellement chaque personne de votre équipe ?
Les erreurs les plus courantes à éviter : ne pas s'intéresser aux motivations individuelles des membres de son équipe ; penser que parce que quelque chose vous motive cela motive forcément les autres (exemple : vous êtes motivé par des objectifs très ambitieux alors que cela peut complètement décourager d'autres personnes).
Comment faire ? Vous pouvez aborder la question de la motivation lors d'un point individuel ou de l'entretien annuel. Pour plus d'information sur ce sujet je vous renvoie aux articles suivants qui vous permettront d'abord de réfléchir à vos propres motivations puis de pouvoir aborder le sujet avec chaque membre de votre équipe : Pourquoi est-il essentiel d'identifier vos motivations professionnelles ? Comment identifier vos motivations Vous pourrez ensuite réfléchir à comment renforcer la motivation de chaque personne de votre équipe.
3. Animer une réunion d'équipe
La fameuse réunion d’équipe ! En général l'objectif est de partager de l'information, de prendre des décisions, de résoudre des problèmes, d'améliorer le mode de fonctionnement ou l'organisation.
Les erreurs les plus courantes à éviter : comme pour le point individuel : ne pas faire de réunion du tout ou les faire de manière très irrégulière ; les annuler au dernier moment sous prétexte d'un autre rendez-vous ou projet prioritaire ; faire un monologue ; ne pas cadrer la réunion (pas d'ordre du jour ou une réunion qui se prolonge plus que prévue), ne pas gérer la répartition de la parole ; aller trop dans le détail sur des sujets qui devraient être traités en dehors ; ne pas prendre de décision alors que c'est nécessaire ; ne pas suivre, après la réunion, les actions/décisions prises.
Comment animer une réunion d'équipe ? Là aussi à vous de décider quelle est la fréquence la plus réaliste et à quoi va servir cette réunion. Vous pouvez définir au départ avec votre équipe les "règles du jeu". Idéalement, comme pour le point individuel, chacun vient préparé à cette réunion pour qu'elle soit efficace. Vous pouvez déterminer un agenda type (par exemple point sur l'activité de la semaine passée et de la semaine à venir) mais soyez vigilant à ce que chacun s'exprime de manière synthétique et principalement sur des éléments qui peuvent intéresser les autres. La durée est limitée (1h à 2h maximum) et la parole répartie pour que chacun puisse s'exprimer. A la fin de la réunion faites à minima une synthèse/reformulation des décisions et points clés qui en ressortent. Cela permet de valider que tout le monde a bien compris la même chose et que la répartition des actions attribuées est claire (qui ? fait quoi ? pour quand ?).
Cet outil de management est fondamental pour la gestion opérationnelle de l'équipe et pour une bonne circulation des informations clés. Cette réunion vous permet également de développer la cohésion et de faire vivre, de manière concrète, les valeurs essentielles pour vous. Par exemple si l'entraide est quelque chose d'important la réunion d'équipe est l'occasion de le dire mais aussi de le "faire vivre". Oui mais comment me direz-vous ? En montrant par votre manière de communiquer et vos actions que ce n'est pas juste un mot sur un slide ou une affiche. Par exemple, lors de la réunion, favoriser le soutien entre collègues en cas de surcharge de travail (attention bien sûr à ce que ne soit pas toujours les mêmes qui aident pour éviter les dérives) ou inciter le travail collaboratif. Cela va concrétiser l'entraide et montrer que vous êtes cohérent entre ce que vous dites et ce que vous faites.
4. Définir les rôles et responsabilités
Il n'est pas nécessaire d'être trop formel mais le principal est que chacun sache clairement qui fait quoi dans l’équipe et que l'organisation du travail soit cohérente avec l'activité de votre service et les compétences/savoir-faire des personnes.
Les erreurs les plus courantes à éviter : la répartition des missions ou tâches dans l'équipe n'est pas claire ou pas cohérente ; il y a des malentendus/jeux de pouvoir qui peuvent générer des dysfonctionnements.
Comment faire ? Commencez par regarder si chaque membre de l'équipe a une description de poste ? Sont-elles à jour et cohérentes avec ce que fait réellement la personne ? Y a-t-il des points des difficultés ou des tensions en lien avec le qui fait quoi ? Y a-t-il des sujets qui ne sont pas couverts, dont personne n'est en charge "officiellement" ? Ne révolutionnez pas tout en prenant un nouveau poste, mais notez pour vous même les points à améliorer et les incohérences. Traitez les unes par une progressivement, donnez-vous le temps de connaître l'équipe. En complément, vous pouvez réaliser avec l'équipe un travail sur les règles de fonctionnement. Par exemple comment l'information circule-t-elle ? Notamment comment gère-t-on les mails entre nous ?...
5. Définir un processus de délégation
La délégation va vous permettre à la fois de vous concentrer sur les sujets sur lesquels vous avez le plus de valeur ajoutée mais également de faire "monter en compétences" votre équipe, de responsabiliser et motiver les personnes.
Les erreurs les plus courantes à éviter : avoir du mal à déléguer ("j'ai plus vite fait de le faire moi-même et cela sera mieux fait") ; déléguer ce que l'on n'aime pas faire pour s'en "débarrasser" ; improviser la délégation (ne pas la préparer) ; ne pas faire de suivi une fois que l'on a délégué une tâche ou une mission.
Comment faire ? Commencez par faire le point sur votre rôle et vos responsabilités dans votre poste. Au passage une réflexion sur vos enjeux professionnels peut enrichir votre analyse. Pour cela je vous renvoie à l'article : Quels sont vos enjeux professionnels ? Ensuite définissez ce qui doit rester à votre niveau, qui donc n'est pas "délégable", et ce qui pourrait être délégué. L'étape suivante consiste bien sûr à identifier à qui déléguer en fonction des compétences et de l’autonomie de chacun. Si vous pouvez en plus faire le lien avec les motivations c'est idéal, même si ce n'est pas toujours facile. A ce stade vous avez fait toute la partie préparation du processus de délégation. Il vous reste maintenant à mener l'entretien de délégation : définir avec le/la collaborateur/trice les modalités de la délégation et les moyens associés. En fonction de ce qui aura été décidé donnez du feed back, assurez le suivi et apportez votre soutien quand c'est nécessaire. A votre avis, y a-t-il des éléments à améliorer dans le processus de délégation de votre équipe ?
6. Fixer les objectifs
S'ils sont cohérents et adaptés les objectifs contribuent à donner du sens dans le travail. Ils permettent aussi à chacun/e de savoir clairement quelles sont ses priorités, d'être responsabilisé et dans une certaine mesure de "nourrir" ses motivations (si les objectifs sont en phase avec). D'où viennent les objectifs ? Des priorités de votre entreprise et de celles de votre service en particulier.
Les erreurs les plus courantes à éviter : ne pas définir d'objectifs du tout ; fixer des objectifs qui manquent de précision, qui sont irréalistes ou difficilement mesurables ; s'apercevoir à la fin de l'année que les objectifs ne sont plus adaptés à ce que la personne a réellement dû faire dans son travail ; prendre le sujet à l'envers :"pfou... faut encore que je fixe les objectifs, qu'est-ce que je vais bien pouvoir leur mettre ?"
Comment faire ? Les premières questions à se poser sont "Y a-t-il des projets spécifiques cette année dans mon entreprise et dans mon entité ? (exemples : nouveau marché, changement législatif impactant votre activité, lancement d'un nouvel outil, réorganisation) En quoi cela vous impacte vous et votre service ? Comment cela peut-il se décliner et se répartir au niveau de l'équipe ? Quels sont mes propres objectifs, ce que me demande mon management ? Quels sont les améliorations que je souhaite pour mon équipe ? Si vous prenez un poste en cours d'année, analysez les objectifs individuels déjà en place : sont-ils définis pour chacun/e ? Sont-ils correctement formulés ? Ont-ils besoin d’être réajustés ? Pour cette analyse vous pouvez utiliser le célèbre SMART pour Spécifique Mesurable Acceptable/atteignable/ambitieux Réaliste Temps limité ? Ces objectifs serviront de base pour l'appréciation annuelle, il est donc indispensable qu'ils existent et soient adaptés pour avoir une évaluation plus objective. Quand et comment sont-ils suivis ? Vous pouvez utiliser un des points individuels pour revoir avec chaque collaborateur/trice le sujet des objectifs et faire un point à mi-année au minimum.
7. Donner du feed back
Là encore c'est un indispensable : en positif, pour reconnaître quelque chose qui va bien, encourager, renforcer un comportement ; comme en négatif, de manière constructive, pour permettre à la personne de corriger ce qui ne va pas, pour l'aider à progresser.
Les erreurs les plus courantes à éviter : ne pas donner de feed back positif sous prétexte que "la personne fait juste son travail, c'est normal, pas besoin de lui dire!" ou que "si je lui dis que c'est bien il/elle risque de me demander une augmentation ou une évolution" ; donner du feed back négatif inapproprié qui produit l'effet inverse de l'effet attendu (démotivation...) ; attendre l'entretien annuel pour donner du feed back sur un sujet qui aurait dû être abordé avant ; penser que dire les choses suffit pour faire changer quelqu'un.
Comment faire ?
Pour être efficace le feed back doit être : donné régulièrement et rapproché de l'évènement ou l'action en question ; le plus factuel et précis possible ; explicite : la personne doit comprendre l'impact de son action ou comportement ; très clair sur ce que vous attendez pour la suite. Pour un feed back négatif constructif vous pouvez demander à la personne de faire d'abord son "auto-feed back" avant de vous exprimer. Si cela vous semble adapté, vous pouvez utiliser le "DESC" : pour Décrire la situation, les faits, Exprimez vos émotions, Suggérer une solution constructive, Conclure sur les conséquences positives.
8. Donner de la reconnaissance
Le besoin de reconnaissance au travail est un besoin fondamental pour chacun de nous.
Les erreurs les plus courantes à éviter : penser que la reconnaissance est principalement financière ; ne pas dire bonjour le matin ou au revoir le soir à ses collaborateurs/trices ; ne pas être à l'aise soi-même avec les signes de reconnaissance (exemple : avoir du mal à recevoir un compliment) et avoir, de ce fait, du mal à en donner
Comment faire ?
L'Analyse Transactionnelle (théorie de la personnalité) nous éclaire sur ce qu'est un signe de reconnaissance : il peut être verbal (une parole, un "bonjour") ou non verbal (un sourire) ; positif (agréable pour celui qui le reçoit) ou négatif (ressenti désagréablement) ; conditionnel (lié à une l’action réalisée, un comportement, « j’ai beaucoup apprécié la clarté de ta présentation ») ou inconditionnel (porter sur l’être humain « c’est agréable de travailler avec toi »). La façon de demander, de recevoir ou de donner des signes de reconnaissance est différente pour chacun de nous. Nos besoins dans ce domaine sont aussi très différents selon notre parcours, notre personnalité… La première étape consiste, comme souvent, à analyser comment cela se passe pour vous : est-ce qu'il est facile pour vous d'en donner ? D'en recevoir ? D'en demander ? D'en refuser ? De vous en donner vous-même ? Ensuite vous pouvez analyser la manière dont vous vous y prenez avec votre équipe et s'il y a des choses que vous souhaiteriez améliorer.
Regardez ces 8 pratiques, comment vous situez vous ? Dans ce que vous faites déjà, qu'est ce qui marche bien ? Y a-t-il des points que vous souhaiteriez améliorer ? Qu’est-ce que cela pourrait vous apporter ? L’enjeu va être ensuite de maintenir dans le temps ces bonnes pratiques.
Bien sûr le sujet du management est tellement vaste que nous pourrions aborder beaucoup d'autres thèmes mais j'ai choisi de répertorier 8 actions concrètes que vous pouvez mettre en place assez facilement. Si déjà vous faites cela et de manière adaptée vous devriez réussir votre prise de poste de manager. Le reste va ensuite concerner votre manière d'incarner le rôle de manager, on parle notamment de la posture managériale mais cela sera pour un autre article !
Vous avez des questions ou remarques ? N'hésitez pas : This email address is being protected from spambots. You need JavaScript enabled to view it.